A Wing hazánk egyik legnagyobb ingatlanberuházója, hiszen az elmúlt 20 évben 1 millió négyzetméternyi ingatlant fejlesztett, amiből 580 ezer m2-nyi terület az iroda, miközben az elmúlt öt évben megjelent a lakáspiacon is több projekttel. A vállalat jelenleg is 350 ezer m2-nyi bérleményt tart saját tulajdonban, és üzemeltet alapvetően leányvállalata, a NEO Property Services Zrt. révén, vagyis az elmúlt két évtized ingatlanfejlesztési folyamatait meglehetősen autentikusan látja.
Schőmer Norbert az irodapiacra koncentrálva a BTS és a spekulatív fejlesztéseket hasonlította össze, hiszen alapvetően máshová helyeződnek a hangsúlyok a két típus között. A BTS esetében markánsan székház-projektekről beszélhetünk, amelyekben nagy tapasztalatra tett szert a Wing, többek között a Telekom, az Ericsson, az Allianz, az E.ON (V17) vagy éppen az MTV székhelyének megépítése is a nevükhöz fűződik.
Ha megvizsgáljuk a fejlesztés folyamatát, akkor egy több tevékenységből álló láncolatot kapunk, amelyben helyet kap a telekakvizíció, a koncepció megalkotása, az engedély megszerzése, a kiviteli terv elkészítése, a versenyeztetés, a kivitelezés, végül az átadás és működtetés, vagy értékesítés. A versenyeztetés és kivitelezés fázisai között dőlhet el alapvetően, hogy BTS-ről, vagyis egy adott nagybérlőre szabott fejlesztésről van szó, vagy spekulatív beruházásról beszélhetünk, magyarázta a Wing vezérigazgató-helyettese a LEO (Létesitménygazdálkodási és Épületüzemetetési Szolgáltatók Országos Szövetsége) szakmai reggelijén.
Eltérő módszerek
Ha az adott fejlesztés BTS-alapon zajlik, akkor a finanszírozás a bankok részéről akár a 70%-ot is elérheti, míg a spekulatív, sokbérlős projekt esetében max. 50%-nyi hitel realizálható az előbérletek arányától is függően. Sőt, ha a lokáció nem különösebben vonzó, akkor csak saját tőkéből lehet beruházni. Ez azért is jelentős tényező, hiszen ha visszamegyünk időben, és a 2009-14 között mélypontot vesszük górcső alá, emlékezhetünk, hogy abban az időszakban lefagyott a finanszírozás, aki mégis fejlesztett, az saját forrásból tette (pl. Atenor, Skanska).
BTS esetében intenzív kapcsolat alakul ki a fejlesztő és a nagybérlő között, aki székházként fogja birtokba venni az épületet egy hosszabb bérleti időszakban. Ez esetben nagyok az elvárások, magas műszaki követelményt fogalmaz meg az ügyfél, folyamatosan érkeznek a fejlesztő felé az igények, részletekbe menő egyeztetések zajlanak, ami sok esetben elég erős nyomás a beruházó felé. Ellenben mégis a fejlesztő biztonságban tudhatja a projektet, hiszen hosszú ideig biztosított lesz az adott irodaház jövedelemtermelő képessége, ha pedig eladja időközben, akkor a hosszú távú bérleti szerződés miatt jó áron értékesítheti az ingatlant, magyarázta Schőmer Norbert.
További előnye a BTS-nek, hogy bár intenzívek a tárgyalások, és az ügyfél maximális kiszolgálást és magas minőséget vár el, a fejlesztőnek csupán egy aktorral kell folyamatosan tartania a kapcsolatot, az átadást is egyetlen ügyféllel kell lebonyolítania. FM szempontból gyors reagálásra van szükség, hiszen azonnal teljes kapacitással kell működtetni az épületet, rövid idő áll rendelkezésre a személyzet betanításához, ellenben azonnal bevétel keletkezik, hiszen egyetlen bérlő működik az épületben, ráadásul egykapus ügyfélkommunikáció zajlik, nem kell több céggel tartani a kapcsolatot.
Előnyök és hátrányok létesítménygazdálkodói szemszögből
A spekulatív fejlesztések esetében több bérlővel kell párhuzamosan tárgyalni és együttműködni, kockázatként merül fel, hogy egyes területek ideig-óráig üresen állnak, eltérő műszaki és fit-out tartalmat igényelhetnek a cégek. Ellenben a diverzifikált bérlői kör financiálisan biztonságot adhat, ha egy vállalat csődbe megy, jöhet egy másik. Üzemeltetői szemszögből viszont több aktor igényeit kell kielégíteni, nincs az egész épületre egységes szemlélet, hanem fokozatosan több bérlemény átadásra is sor kerül a beköltözés ütemétől függően. Viszont több idő marad a betanításra az üzemeltetés szempontjából, az FM nagyobb bevételre tehet szert a sokbérlős épület esetében, hiszen több szolgáltatást tud értékesíteni, mint egy BTS esetében, tette hozzá Schőmer Norbert.
Az FM tevékenységet sok esetben nehézség elé állítja a fejlesztők vagy az ügynökségek értékesítési tevékenysége, hiszen utóbbi alapvető célja a bérbeadás, ennek során „szinte mindent” megígérnek, így például a magasabb bérleti díjért cserébe olcsóbb üzemeltetési költséget kalkulálnak, ami végül a létesítménygazdálkodókat hozhatja nehéz helyzetbe, miközben jól tudjuk, hogy csak a takarítás munkaerőköltsége jelentősen nőtt az elmúlt években. Itt érdekességként említhetjük meg, hogy az energiamenedzsmentre szinte sokszor nem számolnak költséget, vagy olyan recepciós szolgáltatáscsomagot ígérnek, ami mind személyzeti, mind költségoldalról nehezen realizálható.
Ezért már a projekt kezdeti fázisában érdemes a beruházónak és az üzemeltetésnek egy egészséges párbeszédet kialakítania, vagyis az FM-szempontokat is figyelembe kellene venni a fejlesztés során. Itt olyan tevékenységek esetében jön szóba többek között az FM-szakértelem, mint a beléptetés, a parkolás, a közlekedési útvonalak kialakítása, a tűzberendezések, a légkezelés, a takarítás vagy éppen a fenntarthatósági megoldások. Az volna a szerencsés, ha a létesítménygazdálkodás már az építkezéseken megjelenne, hogy lássa az egyes épületszerkezetek későbbi működését. Mivel azonban az FM-tevékenységre a tendert csak később írják ki, ezért ez a megoldás nehezen kivitelezhető; itt jöhetnének képbe olyan szakértő FM-konzulensek, akiket a beruházók bevonhatnak a teljes projekt folyamatába.
+++
A LEO szakmai reggelijén még előadást tartottak:
Bartha Levente- NETLIFE alapító- ügyvezető igazgató
Décsi Gábor, a Benchmarking munkacsoportjának vezetője, DOME Facility Services Group ügyvezető-partnere
Ruzsinszki Tibor a Benchmarking munkacsoportjának tagja, a felügyelő bizottságának elnöke, a NEO Property Services Zrt. üzletág igazgatója
