– Elég sok minden történt az elmúlt években. Kezdődött a járvánnyal, majd jött a háború, az energiaválság, a globális infláció és még sorolhatnánk. Nem könnyű a helyzet, hogyan kezelik a „sokkterápiát” önöknél?
– A klímaváltozás, a COVID hatásai, az ukrajnai háború mind éreztetik hatásukat a termelésben és az értékesítésben is. A nyersanyaghiány mellett a globális alapanyag-, csomagolóanyag-, energiadrágulás és a munkaerőköltségek emelkedése is gondot okoz, amit döntően az üzem és a folyamataink belső hatékonyságának növelésével, valamint az automatizálással próbálunk kompenzálni. Vagyis a működésünket folyamatosan tökéletesítjük, ilyen értelemben minden nap az innováció napja. Már tizenegy éve LEAN módszertannal tökéletesítjük a folyamatainkat, a finomhangolás miatt a veszteségek döntő részét már kiszedtük, szóval nincs már annyi tartalék a rendszerben, ami a jelentős beszállítói áremeléseket kompenzálná, ezért az áremelést sem tudjuk sajnos elkerülni.
– A válság miatt nyomás alá kerültek az ellátási láncok, az e-kereskedelem drasztikus fejlődése a logisztikát is nehéz helyzetbe hozta, hiszen növelni kellene a kapacitásokat. Az Eisberg ráadásul egy olyan termékre specializálódott, amelynél nagyon lényeges a frissesség, vagyis az időfaktor. Hogyan birkóznak meg ezekkel a kihívásokkal?
– Összetett problémáról beszélünk, hiszen a drasztikusan emelkedő alapanyag- és élelmiszerárak mellett számunkra további nehézséget jelent a globális felmelegedés és a munkaerőhiány. Nagyjából öt-hat éve – tehát már jóval a COVID-19 előtt – nehéz helyzetbe kerültünk, hiszen azóta egyre nehezebb biztosítani a megrendelt nyersanyag mennyiségét és minőségét az év minden napján. Különösen érzékenyen érint minket a beszállítóinkon keresztül a gáz, a műtrágya, és legújabban az áram árának a növekedése.
A gázár-emelkedés miatt a hollandok csökkentették az üvegházi paradicsomtermesztési volumenüket, ennek következtében szinte egyik napról a másikra 25-30 százalékkal drágult a termék ára. Az áram árának brutális növekedése minden hűtött terméket érint. Mi a partnereinkkel döntően éves szerződést kötünk, ezért különösen nehéz a hirtelen áremelkedések kezelése. Mindig akad, aki ár alatt is megpróbálja a beszállítást, így nyerve piaci részesedést. Általában kiderül, hogy nem működik a dolog, de az átmeneti kiesés is érzékenyen érintene bennünket, hiszen a gyártásban a gépkihasználtság is fontos hatékonysági tényező.
– A globális felmelegedés az egész bolygót érinti. Mivel Önök zöldséggel foglalkoznak, ezért adódik a kérdés: hogyan befolyásolja a klímaváltozás az üzem életét?
– Az egyik legfontosabb nyersanyagunk, a mérsékelten melegtűrő jégsaláta a fokozódó nyári kánikulák miatt június és szeptember között már nem termelhető Magyarországon, ezért ekkor főleg lengyel, német, holland salátát importálunk. Utóbbi években már időnként ezekben az északi országokban is nagy kiesések voltak a hirtelen forróság következtében. Más gondok is erősödnek, például a legnagyobb európai termesztő területen Spanyolországban néha az öntözővíz hiánya, máskor az árvizek, sivatagi homokviharok jelentenek egyre több gondot. A rovarkártétel és növénybetegségek palettája is színesedik, és egyre kevesebb hatásos növényvédőszer áll a gazdák rendelkezésére.
Kizárólag auditált termesztőktől vásárolunk, ez is nehezíti a helyzetet, hiszen szabad piacról sosem veszünk árut a termékvisszakövetés bizonytalansága miatt. A gyorsan lejáró szavatossági idők miatt nem gyárthatunk előre, ezért a logisztika nálunk naprakészen zajlik, vagyis erőteljesen ki vagyunk téve a klímaváltozással összefüggő nemzetközi folyamatoknak, hirtelen kell pontos, jó döntéseket hozni az ellátás biztosítása érdekében.
– Magyarországon adottságai miatt meghatározó a mezőgazdaság, bár a globális felmelegedés lassan átalakítja a termelési struktúrát. Aszályok, az Alföldön alacsony talajvízszint és még sorolhatnánk. Ez hogyan hat például a salátára, ami ugye meghatározó alapanyaga az Eisberg termékeinek?
– A magyar zöldségtermesztésben ma a legnagyobb korlátozó tényező az ember, hiszen a hazánkat jellemző kis gazdaságokban nincs automatizálás, vagyis nem lehet kiváltani az élőerőt. Ez pedig drága alapanyagárakat eredményez. Ráadásul a gabonaipar egyre magasabb árakon vesz olyan termékeket, mint például a kukorica, búza vagy éppen a napraforgó, és ezek a növények jól gépesíthetőek, azaz jobban megéri a termelőknek ezekre specializálódni, mint salátát termeszteni.
Magyarországon nagyon árérzékeny a kiskereskedelem, a dráguló saláta alapanyag negatívan fog hatni a fogyasztásra. Az egészséges étkezés persze nemcsak pénz, hanem kultúra kérdése is, ezért sok energiát fordítunk a fogyasztók egészségtudatosságának növelése érdekében.
– Hogyan kezelik a logisztikai infrastruktúrát, hiszen azokat a változó időkben is folyamatosan fejleszteni kell?
– Az általános anyagár-emelkedés és a csúszások, valamint az emberhiány természetesen drágulást okoz a beruházások terén is. Pedig a piacbővüléssel párhuzamosan a raktárkapacitásainkat is növelnünk kell. Szerencsére az üzemünkben nagyjából két éve végeztünk el egy jelentősebb fejlesztést, ami akkor 1,5 milliárd forintba került. Ma legalább 2,5 milliárd forint lenne az összköltség, és minimum fél évvel hosszabb időt venne igénybe a kivitelezés az építőipari kapacitások szűkössége miatt. Megvettük az üzem melletti 2 hektáros területet, biztosítva a további bővülés lehetőségét.
Gazsi Zoltán a Hatalomtechnikai megoldások a digitalizáció és a emberközpontúság metszetében c. panelbeszélgetés egyik résztvevője a Real Estate Beach Conference rendezvényen Balatonkenesén szeptember 8-án. |
– A bizonytalan, folyamatosan változó stresszes környezetben milyen vezetői módszerek a leghatékonyabbak?
– Alapvetően örök optimista és nyugodt típus vagyok. Voltam már sok nehéz céges és magánéleti helyzetben, melyeket sikerült pozitívan megoldani, és ez biztonságot ad nekem. Egy vezető pedig hatással van kollegáira, engem 15 év alatt sosem láttak idegesnek, rosszkedvűnek. Ez jelentős részben szerencsés természet, de mára már van benne tudatosság is. A megoldásra fókuszálunk, igyekszünk nem elvesztegetni a belső energiánkat a helyzetek kezelésekor. Hiszek abban, hogy bármi is történik a nagyvilágban, a csapatommal kezeljük a problémákat. Egy nagyon jó, összeszokott gárda dolgozik az üzemben, akikkel a nehezebb piaci körülmények között is sikeresek lehetünk, ezekben a nehéz helyzetekben előtérbe kerül a közösség és annak kohéziója.
A csapatépítés nálunk kiemelt szerepet kap, így az új belépőket intenzíven segítjük abban, hogy gyorsan beilleszkedjenek, ráadásul olyan embereket választunk ki, akiknek a személyiségjegyei alkalmassá teszik őket arra, hogy a csapatunk hasznos tagjai legyenek. Hiszek abban, hogy a nézőpontváltás képessége fontos sikertényező, ezt kell jól átadni minden dolgozónak. Igyekszem jó vezetőktől tanulni, sokat olvasok motivációról, szervezetekről. Feleségem pszichológus, tőle is sokat tanulok az emberi természetről, illetve a tudományos ismereteket is felhasználom a gyakorlatban.
– Sokat beszélünk mostanában a dolgozói élményről, amely már utat tört magának az irodapiacon, de már a logisztikai parkokban is jelen van. Ez elképzelhető-e egy gyártótevékenységgel foglalkozó vállalat életében? Hogyan teremthetjük meg egy gyár emberközpontú képét? Hogyan kell elképzelni egy 21. századi termelőüzemet?
– Úgy lehet egy cég emberközpontú, ha a döntéseiben mindig benne vannak a dolgozók szempontjai is. A munkaerőhiány arra jó volt, hogy a vezetők rájöttek: ha nem törődnek a dolgozókat foglakoztató kérdésekkel, elvesztik kollegáikat, hiszen adódik a piacon számos választási lehetőség. Talán a legfontosabb, hogy a csoportvezetői szintet kell megerősíteni ezt a humánus törekvést, ezért mi mindenkinek 3×2 napos coaching szemléletű vezetési tréninget biztosítottunk, ahol megtanulták, hogyan kell visszajelezni, kritikát fogadni, emberileg és szakmailag mit jelent az, hogy valaki JÓ vezető. Mindannyian változunk, fejlődünk, az élethelyzeteinktől függően alakul a motivációnk, a prioritásunk.
Az a jó cég, amely a környezet változó kihívásait és a dolgozók aktuális igényét jól össze tudja párosítani, a szervezeti felépítést folyamatosan, rugalmasan képes hatékonyan működtetni. Vezetni nem kötelező, az menjen vezetőnek, aki szereti az embereket. A vezetők egyénileg bele tudnak fáradni időnként a feladat komplexitásába, de az a lényeg, hogy a csapat egyben sosem fáradhat el. Mindig kell lennie valakinek, aki éppen felrázza a többieket. Csak motivált vezető tud motiválni, ehhez kell az önismeret, az őszinte, nyílt visszajelzés-kultúra. A hitelesség egy olyan dolog, amit nehéz megszerezni, de könnyű gyorsan elveszteni.
– Hogyan fejlődött a technológia az elmúlt 10 évben a feldolgozóiparban? Mire számíthatunk a közeljövőben?
– A technológia természetesen nagy fejlődésen megy át, van nálunk is optikai osztályozóberendezés, szárító alagút, mosó és csomagológépek, vállalatirányítási rendszer. Azt azonban nem szabad elfelejteni, hogy minden eladó. A gépgyártók mindenkinek ugyanazt szeretnék értékesíteni, azaz jóval magasabb technológiaszinten megy a verseny, de helyzeti előnyt ez rövid ideig képes okozni.
Mi sokáig nem engedtünk be senkit az üzembe, nehogy ellessék a nagy titkot. Márpedig az igazi titok nem a gépekben keresendő. A titok a nyersanyag, az ember, a gép, a folyamatok és a szervezet minden egységének összhangjának biztosításában keresendő. Ezt pedig nemhogy ellesni nem könnyű, de még harminc év működés után sem könnyű biztosítani: ehhez gondolkodó ember kell minden szinten. A dolgozót megtanítani, motiválni, fejleszteni és megtartani – ez a vezetés művészete.
A konferenciára jegyek még itt kaphatók.
